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京城重工:跨界技术平台融合中日优势

2018-07-30作者:采集侠来源:网络整理次阅读

  日本企业有非常明显的优势:国际顶尖的制作工艺与技术、高素质、高忠诚度的员工,这些都是吸引中国企业投资、并购的因素。

  然而昂贵的土地费用、高额的人工成本与税收、排外的市场……这些因素让中国企业在日本经营殊为不易。赴日企业如何实现日本的本土化,实现良性的消化与输出管理,正成为摆在走出企业面前的一道难题。

  在长野工业株式会社副社长李志勇看来,要想真正吸收日本企业的技术,一定要把日本企业整合融入集团公司。

  并购容易整合难

  并购本身从来不是难事,困难是如何真正把日本企业变成集团公司的一部分。

  2011年年末,京城重工收购了日本长野工业株式会社,成为其控制人。“这一年半的时间我们都在消化整合。”李志勇对《中国经营报》记者说,并购本身从来不是难事,困难是如何真正把日本企业变成集团公司的一部分。

  技术出身的李志勇明白,日系技术在国内工程机械行业的重要地位,“日系技术一直是国内的主流产品,核心部件60%~70%源自日本技术或者原配件。”

  曾几何时,北京国资委下辖的京城重工也是此行业的一线龙头,随着21世纪前几年的城市变迁,京城重工逐渐撤出了工程机械行业。当京城重工再次规划回归这一行业时,工程机械行业已经盘踞着三一、徐工、中联等庞然大物。

  “所以我们需要从技术源头上突破。”李志勇说。因此,当得知1968年成立的长野工业寻求新股东时,京城重工马上递上了标书。“这虽然是一家中小型公司,长野工业在小型挖掘机以及高空作业平台上都有着独特的技术产品,而且在欧洲有着自己的销售渠道以及品牌认受性。”李志勇说。

  在并购阶段,京城重工并没有遭遇太大的挑战。“首先是对方有意愿引进中国公司。”长野工业株式会社财务部长刘洪兴表示,当时由于股权债权问题,银行等金融系统已经进驻该公司,银行希望能为该公司找到一个愿意长期经营的买家。

  因此双方一拍即合,即使在最困难的融资问题上,京城重工利用中国银行的“内保外贷”业务,顺利筹集到并购所需资金。

  人力资源整合最为关键

  中国股东进驻后会发现,除了一本烂账外,可能还要面对人力资源上的“老弱病残”。

  真正问题是成功并购后,京城重工发现经过多年的亏损及经营不善,长野工业由高峰期400多名员工锐减至130人,而且人力资源的构成并不理想。这也是中国企业“走进”日本企业后的普遍现象。按照日本企业主的理念,要不是无路可退也不会寻求买家。这些企业往往长期亏损,十年、二十年的经营不善,让一些有能力的职员早已提前撤离。因此中国股东进驻后会发现,除了一本烂账外,可能还要面对人力资源上的“老弱病残”。

  如果此时听由原有的管理者继续经营企业,很可能会出现竞争力无法提升的问题。但如果大面积更换人员,在日本的传统文化下,又可能出现来自供应商、销售渠道、银行乃至企业内部的强烈反馈。

  并购后的长野工业在人力资源上做出了一定的调整:保持海外销售渠道的同时,渠道人员做出大面积调整。但本部的人员则以稳定为主。“我们再为他们重新确立经营考核方向。”刘洪兴举了一个例子,长野工业在高空作业平台上一直有着独特优势,但在经营销售上一直较为混乱。中方管理者在一系列漫长的会议商讨后,从中寻找出一些方向让他们重点突破,经过一段时间的筹划——反馈——解决问题后,长野工业获得了日本消防部门的认同,与其共同开发几款消防高空作业平台。

  经过一年多去库存、重新确定经营方向的调整后,长野工业由常年亏损到今年上半年,终于取得了7000万日元的利润。在经营有所起色后,长野工业重新调整人力结构,“为了保持团队稳定,肯定不能大规模招聘,又或者以超出团队太多的收入招聘。”刘洪兴表示,“但在市场中处于弱势的长野如果不拿出高薪,又难以吸引人才。”在这种矛盾的平衡下,长野工业增加了15个职员。

  在技术融合、内部分工方面,京城重工与长野工业共同在国内成立了一家公司——京城长野,李志勇率领的技术团队频繁地在中日两地作技术切磋。“我希望能成立一个跨界的技术平台。”李志勇表示,可以把各地市场的反馈与技术革新迅速融合,把中国公司与日本企业的优势发挥到极致。“未来京城长野将作为一个生产基地出现,以解决日本扩张费用过高的问题。”李志勇如是说。


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