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优衣库的“迅销”哲学

2018-07-30作者:采集侠来源:网络整理次阅读

  王永强

  经济形势不好、电商凶猛,众多服装品牌库存高企、关店频频,但优衣库却逆势而行:9月底,该公司在寸土寸金的上海淮海路开出约8000平方米的全球最大旗舰店。

  业内周知,店铺面积越大,运营难度越大,店面坪效和产出会呈现边际效益递减,优衣库此举是否也是为了展示形象而非赚钱?

  “个别的店我不想做任何披露,但优衣库基本上这些大店都能赚钱。”迅销集团全球高级执行副总裁潘宁说。

  优衣库具备哪些核心竞争力让潘宁有足够的底气准备每年开出80~100家线下店铺?

  经济形势不好、电商凶猛,众多服装品牌库存高企、关店频频,但优衣库却逆势而行:9月底,该公司在寸土寸金的上海淮海路开出约8000平方米的全球最大旗舰店。

  业内周知,店铺面积越大,运营难度越大,店面坪效和产出会呈现边际效益递减,优衣库此举是否也是为了展示形象而非赚钱?

  “个别的店我不想做任何披露,但优衣库基本上这些大店都能赚钱。”迅销集团全球高级执行副总裁潘宁说。

  优衣库具备哪些核心竞争力让潘宁有足够的底气准备每年开出80~100家线下店铺?

  提供全球化产品

  从2001年注册中国公司、2002年开店算起,截至2013年5月末,优衣库在中国内地开出了约200家店铺,年销售额约10亿美元。而按照迅销集团的计划,到2020年,优衣库计划在中国内地拥有约1000家店铺,成为中国内地年营收额最大的服装企业。

  目标看起来相当恢宏,但作为一个外来品牌,优衣库初入中国扩张时接连受挫。

  “一个品牌进入一个新市场必然会受到一定限制,包括市场对它的认知度,或是市场发展过程中能否及时得到消费者的支持,品牌本身的影响力以及我们自身树立品牌的力度都有关系。”潘宁说,此外,公司品牌与整体市场的发展方向是否吻合也是能否取得成功的关键。

  优衣库刚进入中国市场时遭遇的“尴尬”就与此有关。

  “我们进入中国市场时,中国已经腾飞了一段时间,虽然我们在中国即将进一步腾飞的关键时刻介入,但当时并没有真正理解中国市场的特征。”潘宁说,优衣库在海外市场定位为大众品牌,但21世纪初中国的大众品牌和国外特别是日本的大众品牌定位完全不同。

  “到现在为止,日本的‘大众’在中国,我估计也是中产以上,生活水准的差异造成优衣库当初品牌定位的不确定性,我们对顾客讲述的品牌故事,最终造成进入中国市场的初期大打价格战,特别是和本地品牌产生激烈的价格战,打下去之后大家都没有盈利空间,都输得很惨。”潘宁说。

  正是这样的情形下,潘宁走马上任,并自2006年开始主导优衣库中国的战略“调整”。

  所谓的优衣库中国品牌新定位,即将日本国内的“大众”人群上升为中国国内的“中产阶层”,不去跟国内的大众低价品牌拼价格,但又比其他国际品牌在中国的产品售价更具竞争力。潘宁注意到,2006年时中国内地的中产阶层大约已有1.5亿人,而未来的四五年内,这一数字还有望翻一倍,达到三四亿人。

  “国际化接轨、国际化影响带给消费者新的视野,也给我们带来用户的新需求。在新需求上,优衣库要赢,所谓迎合消费者的需求、满足他们(即中产阶层——编者注)的需求,就必须提供消费者真正需要的产品。”潘宁说,“他们需要什么?他们需要在中国也能够享受到国外的东西,我们就提供全球化的产品,消费者觉得有新感觉了,就会认可你。”

  零售与人才计划

  如前所述,优衣库在中国内地品牌定位的调整,让其产品兼具了相对于国内品牌的高附加值和国外竞品的高性价比,但优衣库早期在国内的开店速度并不快。

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